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从宗庆后的创业故事中分析创业实战要领
关于娃哈哈在中国的普及率，我们可以做这样一个试验：我们随便走进一间小店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三种，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一种；在过去的15年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，而娃哈哈也可能是其中的一种。这种“恰巧”绝非巧合，事实上，娃哈哈产品已几乎覆盖中国的每一个乡镇，在神州大地上的影响力任何人均不敢小觑。
1. 在空白处创业
1989年，宗庆后成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠着切实的效果，靠着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。
1990年，创业只有三年的娃哈哈产值突破亿元大关，完成了初步资本积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。
为什么小小的“儿童营养口服液”能成功？宗庆后回忆创业史时说：“娃哈哈做营养液的时候，全国有38家企业生产营养液，但是我发现了一个市场空白点，就是儿童营养液。”那个时候，爷爷、奶奶、爸爸、妈妈追着喂食的情景几乎日复一日地在每个家庭上演。宗庆后说，“因此我选择了‘促进儿童食欲’作为产品宣传点。”而当时，其他营养液生产企业没有一家注意到这个即将浮出水面的巨大商机，给娃哈哈留出了极大的市场空白点。
如今十几年过去了，家长们在为孩子不愿吃饭而愁眉不展时，仍然会想起“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语。在营养液市场，娃哈哈虽然没能全面称霸，却几乎独占了儿童这个消费断层。
2. 在条件许可的情况下，不妨小鱼吃大鱼
1991年在杭州市政府的支持下，仅有140名员工却有着6 000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂毅然以8 000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2 200多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。“小鱼吃大鱼”的结果是：负债高达4 000多万元的国营老厂仅仅在3个月之后便扭亏为盈，娃哈哈迅速壮大了自己的队伍，从此娃哈哈开始步入规模经营之路。
3. 不按常理出牌
娃哈哈经过十多年的历练，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐——娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自1998年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势。
巧妙的是，宗庆后不按常理出牌，采用了令人称道的营销方式——非常可乐依靠农村包围城市的策略，从上市之初就没有正面与“二乐”展开攻坚战，而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场，通过与“二乐”的错位竞争，通过娃哈哈强大的营销网络布局把自己的可乐输送到中国的每一个乡村。1998年，非常可乐在中国市场一炮打响，并且几年来持续畅销，占据中国碳酸饮料市场12％的份额
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