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全球化的领导能力在今天已经成为公司发展的必需。领导力的全球化对于中国企业还是一个新名词，然而却是全球领导力发展的新指标。越来越多的企业组织开始扁平化，分支地点的数量也大幅度增加，作为CEO不可能在每个市场分身出现，而如何能读懂全球资源推进战略执行，同时能清晰而明确地了解每个市场的需求和特征，提高领导领导力的全球化，成为企业管理者的必要课程。 本站为大家整理的相关的企业领导者全球领导力面临的挑战与对策分析,供大家参考选择。企业领导者全球领导力面临的挑战与对策分析
摘要：中国企业正在迈向国际化征程，未来的中国企业的国际化必将是一次战胜曲折、实现梦想的征程。要实现这一宏伟目标，中国企业的领导者能否实现全球领导力的突破是一个极其关键的问题。本文通过对领导力及全球领导力定义的陈述，分析了中国企业管理者全球领导力的现状，并建设性的提出提升我国企业领导者全球领导力的对策。
关键词：全球化全球领导力 能力提升
全球化的领导能力在今天已经成为公司发展的必需。领导力的全球化对于中国企业还是一个新名词，然而却是全球领导力发展的新指标。越来越多的企业组织开始扁平化，分支地点的数量也大幅度增加，作为CEO不可能在每个市场分身出现，而如何能读懂全球资源推进战略执行，同时能清晰而明确地了解每个市场的需求和特征，提高领导领导力的全球化，成为企业管理者的必要课程。
一、企业领导力 (Leadership)与提升企业管理全球领导力
全球领导者的缺乏已成为 21世纪企业成长和发展的瓶颈之一;而且，这种现象很可能会持续下去。很多企业发现，如果没有正确的战略决策和卓越的领导力，企业的细节和执行就会变成空谈。领导力被认为是企业高层管理者最重要的一项能力，越来越受到企业.研究和咨询机构的重视，企业对领导力的需求也在快速的增长。
(一)领导力与全球领导力
领导力可以被形容为一系列行为的组合，关于领导力的定义 ，不同的人物有不同的解释 ：美国前国务卿基辛格(Henry Kissenger)博士说：“领导就要让他的人们，从他们现在的地方，带他们去还没有去过的地方。”作为优秀的领导者，需要具备以上 的能力，包括：引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织 变革的能力。
所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影 响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。
(二)企业团队的国际化与企业管理全球领导力的必要性
全球化环境下，了解全球领导者的任务是探讨全球领导力的基础。全球领导者的任务可以分为总体任务和特定任务两类。 (一)全球领导者的总体任务全球领导者面临的关键任务是在跨区域、跨文化的复杂环境中有效地听取上司、同事和直接下属的重要意见，并将他们的意见整合起来，使自己的判断与决策符合包括国内外企业支持者。据相关研究指出，全球领导者必须具备独特的适应能力、专业知识和交往能力。全球领导者应该具备的能力概括为全球战略技能、变革和转变管理方式、管理多元文化、在灵活的组织结构中制定与实施计划、与他人及团队合作与交流、在复合型组织中进行学习与知识转移。
二、中国主流领导力的特征
中国企业所面临的环境的具有特殊性，这种环境的特殊性更多的来自于中国的文化环境和社会政治与经济环境。和西方环境比较而言，中国企业面临的环境特点对于领导力提出了特殊的挑战：
(一)社会环境的大局观和社会公民意识。
在中国，集体意识和大局观念，是中国环境下企业发展所面临的最重要的特征。纵观中国本土企业家的成长历程，对于那些能够紧跟时代发展脉搏、把握时代机遇，将自己植根于社会大环境下的企业才有可能做的长久。利益和整个社会利益产生冲突的时候，能够对整个社会的利益做出让步和贡献， 而许多流星企业家 ，则很多是对自身所处的社会环境没有清晰的认识，缺少对自己所处环境的大局观和整体社会环境下的公民意识。
(二)东方文化特征对本土企业领导力的影响。
相对于西方文化，东方文化凡事讲变通，善于随机应变，能屈能伸;做人讲圆觉融通，于人方便于己方便，讲情面，注意换位思考，为人低调，内敛、矜持、含蓄 谨慎…… 相对而言，西方人求真，东方人务实。西方思维里有一种传统，就是高度关注“精 神性”，追求 “本原性 ”，倡导学以致知 ， 不遗余力地探究人生的根基 、事物的本原。中国成功的企业领导者，在整合社会资源、发挥人际和社会影响力的时候，大多都能够充分意识到这种特殊的文化环境特征。
三、中国企业管理者全球领导力的现状
在全球化进程中，中国扮演着越来越重要的角色。中国市场经济的增长 率、经济的总量、GDP的成长，使任何一家全球化企业都不可能不考虑来中国发展。这种情况下，中国的人才战已经开始了。
2008年的调查结果表明。中国的管理者在“全球化视野”和“开放的领导风格”这两项能力上的得分比较低。在全部的调查结果中，有两个重大的障碍阻碍了中国在培养全球领导力方面取得进步。
四、对提升我国企业管理领导力的对策分析
在动荡变革的环境里，企业能够发展的核心之一，在于企业领导者卓越的领导能力。更为重要的是，在全球化的历史变革中，适应能力和创新能力是企业生存发展的源动力，领导者应该从社会文化背景出发，以开放的心态适时地调整经营和管理战略不断创新，有效的实现企业短期生存和长期发展的有机结合。
(一)提升企业领导者的学习能力
在全球化时代，文化整合就是一个相互尊重和适应的过程。领导者永远不可能指望由一个国家、一个专业背景的人组建一个全球化的管理班底，也不可能指望把具备一国成功经验的经理人调到另一国就必然取得成功。完全由一个国家的人组成的一个具有国际竞争力的企业的领导班底，是难以想象的。
(二)牢固树立团队理念。
提高团结力和凝聚力是提高团队效能的一个重要组成部分。任何个人在学习和适应新环境的过程中，都难免犯错。在面临一个全新的领域的时候，即使最伟大的领导者有时也会犯最初级的决策错误。明智的领导者不应该把领导力的权威建立在自己完全不犯错误的基础上。领导者必须有勇气坦诚自己的不足，并通过为下属提供机会，激发参与来补充自己的不足。因此，企业的领导力建设不得不依仗团队而非某个个人。因此，企业对最高责任人的要求首先应是“知人善任”而不是具体的业务能力。
(三)完善领导者能力和素质。
领导者所需的素质与以往相比大相径庭。过去人们强调领导人员要具有传统的管理方法，如财务、会计、营销和战略，现在人们更重视领导人的个人素质。在这个复杂而又飞速变化的时代，这些个人素质对企业的成功往往具有关键作用。
在这些方面，一些国际跨国公司给我们很好的借鉴。例如：领导力方面，在新时代下，IBM要求领导者具备一系列的能力与素质，包括建立客户伙伴关系与拥抱挑战、协同合作、横向思维、明智决断、承担战略风险、赢得信任、促进成长和绩效、培育人才、发展社团、对未来充满热眈等。一个领导要做的事隋，是要对在组织中所扮演的角色负责，要作为榜样，帮助公司改变。
(四)提升领导者的成熟程度，完善领导风格
在领导力开发方面，有一个非常重要的因素就是领导者的成熟程度。领导者的成熟程度越高，他的特质越好，领导力也就越强，全球领导力的提升才能加快。与国际业务绩效息息相关的最重要因素之一是领导风格。
总之，要努力做到在全球盘棋的思想下，实行更高效率的、更有竞争力的管理，但同时还要考虑怎样才能在每—个国家、每—个地区有更灵活、更迅速的反应。领导者能否实现全球领导力的突破是一个极其关键的问题。全球领导力提升是一个循序渐进的过程，不能寄希望于“毕其功于一役”。
参考文献
1.蔡建群，刘国华，国外全球领导力研究前沿探析，外国经济与管理 Foreign Economics& Management ，No.3 第 3O卷第 3期 ， 2008年 3月
2、彭明盛，“跨国’’新模式挑战领导力《 中外管理 》Sino-Foreign Management起止页码：46-47 2008年 4期
企业领导者全球领导力面临的挑战与对策分析
全球领导力的特点：强调个人能力
追溯全球领导力研究历史，从20世纪60年代关注如何管理跨国公司的员工，70—90年代研究外派管理者到2000年全球思维理念，这些全球领导力的研究都在强调领导者的个人能力，包括领导力特质、全球商业才干、组织能力、认知取向、愿景等。近期的研究比早期研究对全球领导者提出了更多的要求，除了基本的个人技能之外，还包括跨文化关系管理和全球情商，很显然这两项技能也属于个人能力。个人能力虽然是全球领导力的研究重点，但实际上具备多方面全球领导者素质和技能的领导者为数并不多，因此，发掘和发展全球领导者是全球领导力面临的巨大挑战。
全球领导力的作用：领导者自我评估
全球领导力的研究方法通常是调查法和面谈采访法，研究对象是全球范围内不同行业、不同岗位的领导者，因此，研究结果对现任的和未来的全球领导者具有很高的借鉴价值。根据研究结果，领导者可以实事求是地分析评价自己具备以及不具备的能力，进而有的放矢地提高自己的领导力。领导力的发展是当今领导力面临的困境和挑战之一。
全球领导力的局限性：研究单一、没有针对性、后续跟踪缺失
大多数研究集中在领导者个人技能方面，过分强调领导者的个人技能，忽视了可能影响领导技能发挥的相关因素，也就是情境因素。技能研究过于宽泛，没有专注和层次。实际上不同层次和阶段的全球领导者应具备的技能是不同的。卓越的全球领导者真的具备这些技能吗?具备这些技能的人真的可以成为高效的领导者吗?这些问题都值得关注。
全球领导力的的模型：
1.八国能力模型
Yeung和Ready(1995)设计了第一个经验调查研究表。他们的研究对象来自8个国家、10家企业的1200名经理人，研究者列出了一个技能表，让这些参与者选出自己心目中全球领导者应具备的技能。调查结果显示下列能力是参与者一致同意的：能明确表达无形的愿景、价值和战略，成为战略改变的催化剂，成为文化改变的催化剂，能够授权，结果导向，顾客导向。实际上，这些技能也体现了变革型领导的领导风格及强烈的绩效导向。
2.全球探索者模型
Stewart Black及其同事(1999)采用了考察定性的方法确定全球领导者需要掌握哪些技能以及管理者如何培养这些技能。这个模型采用了包括欧洲、北美和亚洲的共计50个公司的数据，研究者采访了90名高管和40名准全球领导者，还调查了美国公司的108名人事经理。结果表明，全球探索者模型包括以下特征：求知欲——喜欢学习，对多元化充满好奇心;包容二重性——视不确定性为激励因素，是全球商业的一部分;展示个性——与不同文化不同背景的人在情感上能相处的能力，在充满道德伦理冲突的世界展现正直的秉性;展示才智——包括商业头脑和组织才能。这个模型的研究者采用的考察定性方法很适合新领域的研究，他们采访了足够数量的参与者，这些参与者的不同地域背景可以避免文化或组织上的偏差。
3.全球文化素养模型
Rosen，Digh，Singer，Philips(2000)通过采访和调查18个国家的千余名CEO、总裁、总经理和主席来界定成功领导者和成功企业的共同特征，识别在21世纪最有可能在全球范围内成功的领导力的构成要素，识别独特的民族特性对全球领导力做出的贡献。他们推断出最成功的商业领袖具有的四种领导力品质：个人素养——了解自我价值、自我认知、开放、正直、乐于学习、坚持原则;社会素养——挑战并吸引他人，能够建立合作关系和联络网际;商业素养——能够专注并调动组织;文化素养——理解并善于有效利用文化差异。Rosen(2000)提出，企业的全球化要求领导能看到世界的挑战和机遇，具有国际思维，表现出鲜活的、全球主导的领导行为，并且能够调动一个世界级的团队和公司。
4.全球领导力金字塔模型
金字塔模型最初是由德尔菲法发展而来的，参与的研究者是国际组织网络(ION)的国际管理学者，他们确认了全球管理者的关键能力(Bird and Osland，2004)。
这个五层次模型以金字塔状的排列反映出全球领导者由下而上的素质技能。第一层全球知识是基础。第二层包括四种特定基本品质，即正直、谦逊、求知欲及应变能力，这些是相对稳定的个人特质，其他人很难模仿，因此可成为选拔领导的标准。第三层包括态度和取向。全球思维会影响全球领导者的世界观，不过至今也没有普遍被人接受的定义，认知复杂性和世界主义被广泛地认为是全球思维的两个因素。犹如信息一样，知识、个人特质和态度只有转化为具体的行为才能体现其价值，因此，第四层就是针对全球领导者需要的人际关系技能，例如真诚用心沟通、建立信任以及组合跨文化团队等。位于金字塔尖上的第五层是关于系统技能的，这一层的要点是能够影响他人以及系统内外的组织。
从以上较有代表性的模型研究我们可以看到全球领导力研究的范围越来越广，从1995年Yeung和Ready的8个国家，到2000年Rosen，Digh，Singer，Philips的18个国家;研究内容更加系统化，从最初的技能列表到金字塔模型依照技能的级别从基本技能到系统技能的积累和发展。这些技能的要求体现了成为合格全球领导者的难度和挑战，同时也说明了全球领导力的研究和实践有很长的路要走。
企业领导者全球领导力面临的挑战与对策分析
内容提要：在新一轮的全球化进程中，对于尚处于全球化门槛上的中国企业而言，培养全球领导者尤为重要。本文对国外全球领导力的研究流派及全球领导者的任务、能力和培养等方面的研究进行了综述，最后提出了目前全球领导力研究存在的问题，并对后续研究进行了展望。
关 键 词：全球化 全球领导力 全球领导者
作者简介：蔡建群，复旦大学管理学院博士研究生;刘国华，复旦大学管理学院博士研究生。(上海 200433)
管理全球化企业需要全球领导者。对于我国的大多数研究者来说，全球领导力研究还是一个新的边缘课题。事实上，全球领导者的缺乏已成为21世纪企业成长和发展的瓶颈之一;而且，这种现象很可能会持续下去。为了在当今的全球经济中拥有并保持竞争优势，实现真正意义上的全球化，企业在吸引、雇用和培养全球领导者方面必须做得更好。对于尚处在全球化门槛上的中国企业而言，培养全球领导者尤为重要，它将成为中国企业走出国门，实现真正的全球化的重要保证。
一、全球领导力的概念、研究流派与研究重点
(一)全球领导力的概念
全球领导力(global leadership)是“全球”(global)与“领导力”(leadership，有的研究者使用leadership competency或leadership competence)的组合。Gessner和Arnold(1999)将全球领导力定义为领导者创造以“宽容”和“希望”为特征的理想的全球化组织的能力。大多数研究者同意全球领导力与“国内领导力”(domestic leadership)有很大的不同，呈现更强的乘数效应的观点。具有时代特征的全球领导力包括应对复杂人际关系、理解和综合具有多重含义的观点、在多元化背景下打造共同的价值观以及对商务过程与结果中的合作更为关注等。全球领导者(global leader)负有创造更加和谐的文化，并以此推动跨文化、跨地域人文元素的统一的责任(Clark和Matze，1999;Graen和Hui，1999)。
Dorfman(2003)将全球领导力定义为一种跨越地理和文化边界的影响，并对这种影响进行了更深入的解释，认为：(1)这种影响并不局限于全球化事务，人们不出国门也能感受到这种影响;(2)这种影响的来源并不局限于个人及其知识、技能和行为能力，还包括团队以及更为宏观的组织和社会文化;(3)这种影响的施加者并不局限于CEO，组织中的个体成员和团队都有机会施加这种影响。
我们认为，对于企业而言，全球领导力可以定义为企业管理者面对全球化程度不同的环境，综合运用企业及其个人资源施加的跨越地理和文化边界的影响。根据这个定义，工作在跨国组织中的大多数领导者或者拥有跨国客户的领导者在某种意义上都是全球领导者。但是，目前他们中的很多人并没意识到自己承担着全球领导者的角色，即便有这种意识，也非常淡薄。根据“国际人事决策”(Personnel Decisions International，PDI)的研究，即使是跨国组织的经理人，也不愿意过多地考虑全球化所牵涉的问题。相反，他们往往更多地关注自己的工作(Hazucha，1995)。因此，就目前来看，关于全球领导力的认识还不是很清晰。
(二)目前主要的全球领导力研究流派
迄今为止，尚没有人对全球领导力的研究流派进行分类。为便于比较，我们依研究者关注角度的不同粗略地将全球领导力研究流派划分为差异化理论和一体化理论两大流派。
1.差异化理论流派。在有关全球领导力发展的研究中，取得最大进展的是差异化理论。差异化理论研究者主要关注全球化过程中领导力构成影响因素的差异。具体而言，又可分为文化差异论、性别差异论和战略差异论。
(1)文化差异论。大多数学者认为，国家间的文化差异是阻碍领导全球化最令人头疼的障碍，有关领导全球化过程中文化差异的研究成果也最引人注目。Dickson、Hanges和Lord(2001)系统回顾了自Barrett和Bass(1976)发表《产业与组织心理学中的跨文化问题》以来跨文化与领导力研究的25年发展历程，发现社会和组织两个层面的文化差异与全球领导力构成要素密不可分。
关于文化，许多学者都进行了相似的描述。Hofstede(1993)构建的文化四维模型(含权力距离、个人主义与集体主义、不确定性规避和男性度四个维度)是众多全球领导力文化差异论支持者的理论基础。J.Kennedy和C.Kennedy(1998)在跨文化语境下，把文化描述为一组相互联系的循环，并认为文化通过职业和制度因素从外层的民族文化向内层的个体文化转移，外层文化的影响更强大，能够影响全球领导者的行为。著名的GLOBE(Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)研究项目依靠来自全球62种文化背景的170位社会科学家与管理学者的长期实证研究，对领导力文化差异理论(culturally-endorsed implicit leadership theories，CLTs)所定义的全球领导力的“决断”(直觉、逻辑、意愿)和“程序性”(正式的、惯例性的)等维度进行了验证，结果表明这些维度与社会和组织文化的维度具有明显的同构性，这说明文化差异对全球领导力具有重要影响。Terri A.Scandura等(1999)的论文《当东方遇到西方：美国与中东的“最佳领导力实践”》采用线性回归分析法对中东与美国企业领导力与企业绩效的关系进行了检验，发现在美国企业，人本导向与工作满意度和领导效能相关，而在中东企业，则是任务导向与工作满意度和领导效能相关。后来，有研究者比较了几个国家领导力对绩效的相对重要性，发现领导力的相对重要性与国家情况有很大的相关性，最关键的能力是分析问题、结果导向、兑现工作承诺以及对其他人产生影响(Robie等，2001)。
(2)性别差异论。男女性别差异在领导与领导力方面的体现是一个伴随着人类社会发展而经久不衰的话题，这一话题近年来受到了越来越多的关注。然而，相关讨论大多集中在实践与应用方面，学术上的探讨几乎被文化差异论所掩盖。著名的女性领导力研究者Nancy J.Adler(1999)从历史的角度阐述了全球领导力的性质与女性全球领导者的作用，认为女性全球领导者在取得同等地位的过程中会遇到更多的压力和挑战。两年后，Adler和她的两位同事采用案例分析法完成的研究表明，女性领导者具有更为民主、内敛，参与性、互动性和理性更强的优势，认为这些优势将使女性领导者在21世纪获得更大的发展空间。与此同时，Schein(2001)运用心理学研究方法，阐明了研究全球舞台上性别角色与管理特质需求间关系的重要性，并分析了影响女性全球领导者发展的心理障碍。
(3)战略差异论。战略差异论虽然亦属差异化理论，但实际上是对文化差异论和性别差异论的颠覆。这一理论认为，文化和性别差异并不是重要的影响因素，全球领导力的构成要素关键取决于企业所采取的全球化战略。战略不同，所需的全球领导力就会大相径庭(Wilson和Dalton，1998;Eyring，2001;Kiely，2001;McCall和Hollenbeck，2002;Dalton，2002)。从战略角度看，全球化企业可以分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类。对于全球化企业而言，竞争优势的三大来源是国别差异、规模经济优势以及经济发展水平差异(Ghoshal，1987;Ghoshal和Bartlett，1992和1998)。在此基础上，Ghoshal和Bartlett给出了全球化战略基本框架(参见表1)。从这一框架中我们能够找出不同全球化战略的优势来源与领导角色的关系，这表明不存在单一类型的理想的全球领导者。组织所采取的全球化战略决定其能否取得竞争的胜利，而是否拥有特定类型的领导者至关重要。
2.一体化理论流派。全球领导力研究的第二个流派是一体化理论流派。这一流派的学者和研究成果相对较少，但是基本上已经形成了一种研究趋势。按照Friedman(2005)的观点，全球化过程可划分为以下三个主要阶段：(1)从1492年哥伦布发现新大陆到1800年前后;(2)从1800年前后到2000年，中间曾被大萧条及两次世界大战打断;(3)2000年进入新千年以来，这一阶段世界从“小”变成“微小”，竞赛场也连成一体。Friedman认为，第一阶段全球化的推动力来自国家;第二阶段来自企业;而第三阶段则来自个人。在全球化的第三阶段，个人的力量大增，个人不但能直接进行全球合作，也能参与全球竞逐。因此，该流派的学者认为，现有的大部分研究过分强调了各种差异对全球领导力的影响。实际上，随着全球经济一体化的加快，世界正在变成地球村，每个企业和管理者面临的问题越来越相似，因而全球领导力也越来越一体化。
(三)全球领导力的研究重点
综观利用 Business Source Premier、 Conference Board、 EBSCOhost、 Expanded Academic ASAP、Factiva、JSROR、 ProQuest 等学 术 搜 索 工具, 以 global leadership、 global leadership competency 和global leadership competence为关键词搜索所得的全球领导力研究文献，以及全球领导力研究领域最重要的论文集《Advances in Global Leadership》(1999～2006年第1～4卷)，我们认为，目前国外的全球领导力研究主要集中在以下方面：(1)国别文化、企业文化、企业战略、企业发展阶段之间的相互作用机制及其对领导者与追随者关系的影响;(2)基于东西方文化差异的全球领导者及全球领导力的概念与一般化模型;(3)高新技术的发展对跨国公司组织结构、领导模式的影响;(4)全球领导力与组织绩效的关系;(5)全球领导力的发展与全球领导者的培养。
从我们的检索情况来看，20世纪90年代以来，全球大约有100位学者在上述领域进行了长期的探索，初步构建了全球领导力研究的理论基础。上述五方面仍将是今后一段时间该领域研究的重点和热点。
二、全球领导者的任务
了解全球领导者的任务是探讨全球领导力的基础。全球领导者的任务可以分为总体任务和特定任务两类。
(一)全球领导者的总体任务
全球领导者面临的关键任务是在跨区域、跨文化的复杂环境中有效地听取上司、同事和直接下属的重要意见，并将他们的意见整合起来，使自己的判断与决策符合包括国内外企业支持者(如东道国的当地媒体、政府和政治家)在内的各种特殊关系群体的利益(Wilson和Dalton，1998;McCa和Hollen beck，2002)。
Eyring(2001)详细阐述了全球领导者“基本”领导任务的复杂性以及远程领导面临的特殊挑战。远程领导的主要挑战在于营造有利于有效沟通的环境，促进经营战略的统一，并鼓励个人和团队学习。Kiely(2001)则认为，国际性虚拟执行团队的一个关键特点是日常互动时间少，这将导致创造力和创新能力的削弱。另外，由于日常互动的减少和文化差异，团队成员之间难以建立信赖关系。这些都会增加全球领导任务的难度和复杂性。
Dalton等人(2002)对“高级全球领导者”和“低级全球领导者”的个性、经验、作用和能力进行了比较。他们认为，“低级全球领导者”承担着联络员、发言人和监视者的角色，而“高级全球领导者”则是创新者和谈判者;“低级全球领导者”控制着信息与关系，而“高级全球领导者”控制着行动与执行。与此同时，Dalton等人(2002)通过对技术和能力要求进行对比，比较了国内和国外的工作。他们发现两者非常相似，但是海外工作总体来说要求更高，最大的不同体现在海外工作所要求的社会洞察力、自我控制力和成就/努力水平上。
(二)全球领导者的特定任务
除了全球角色所面临的总体挑战以外，处于不同的全球化战略框架下的领导者还肩负着不同的特定任务(参见表2)。
除了全球化战略所规定的任务以外，了解全球领导者可能适合承担的其他类型的战略角色也非常重要。许多全球企业通过并购和结盟来获得发展和扩大影响，全球领导者必须管理由此产生的更为复杂的关系(Isabella和Spekman，2001)。
三、基于全球化战略的全球领导力
一旦明确了领导者的角色及其使命、挑战和职责，就可以确定成功的全球领导者必须具备的能力，以便挑选和培养合适的全球领导者。
许多学者进行过这方面的研究。Kealey(1990)在对1 300多名外派人员进行了研究以后指出，全球领导者必须具备独特的适应能力、专业知识和交往能力。Lane和DiStefano(1992)在一篇评论中将全球领导者应该具备的能力概括为全球战略技能、变革和转变管理方式、管理多元文化、在灵活的组织结构中制定与实施计划、与他人及团队合作与交流、在复合型组织中进行学习与知识转移。有学者认为，对于全球管理者来说，关键的能力应该包括基本的经营技能和接受能力，再加上网络及人际交往能力和文化敏感性(Isabella和Spekman，2001)。此后，有研究者增加了一个常被忽视的因素，即稳定的个人寿命。很多事实证明，大多数外派者的失败都是由其家庭状况变化引起的。他们指出，个人(不仅仅是家庭其余成员)的稳定性和“根基”也是成功的关键因素(McCall和Hollenbeck，2002)。
Black等人(1999)构建了一个卓有成效的全球领导者个性模型，该模型包括四个组成部分：(1)求知欲。领导者应以开放、求知和探索的态度应对不确定性，主动了解和探究未知的事物。(2)洞察力。领导者应善于总结和掌握事物的发展规律，熟练驾驭各种不确定性。(3)个性。领导者应能保持一种能够为他人所接受的领导风格。(4)悟性。领导者应善于深刻了解不同国家和组织的文化规则，掌握各种经营诀窍，能够举一反三。
Sloan(2003)通过对相关文献的分析，提出了一个三层次能力基本框架：第一层是核心领导能力，它对于任何文化背景下全球性组织的任何领导职位来说都是必需的。在这一层次，即使有些能力(种类和大小)不变，某些方式或者行为也会因文化不同而有所变化;第二层是全球领导能力，即任何角色的全球领导者要想在海外文化或者多文化环境中获得成功都必须具备的关键能力;第三层是依角色而定的能力，即为完成特定的全球战略任务所必须具备的能力。Sloan(2003)进一步指出，考虑到文化差异，第一层次的能力可以用作挑选和培养任何领导职位人选的标准;第二层次的能力可以用作挑选和培养任何类型的高级全球领导者的标准;第三层次的能力可以作为挑选和培养特定类型的全球领导角色的标准。
“国际人事决策”(PDI)的相关学者研究发现，领导能力基本上可以分成思考型领导能力(聪明的领导)、对人的领导能力(好领导)、结果型领导能力(激励型领导)和自我领导能力(稳健型领导)四种。Sloan等人(2003)据此对全球领导力与一般领导力的差异进行了比较分析(参见表3)。
四、全球领导力的发展与全球领导者的培养
前面已经提到过，工作在跨国组织中的大多数领导者或拥有跨国客户的领导者在某种意义上都是全球领导者。然而，Hazucha(1995)研究发现，即使是跨国组织的经理人，往往也都认为了解全球化所牵涉的问题远不如他们眼前要完成的任务重要。这说明，很多全球领导者在为全球化组织工作，但是其工作并没有全球化。因此，有必要培养全球领导者的全球视角，帮助全球领导者找到适当的发展路径。
全球文化存在诸多差异，这增加了全球领导力培养的复杂性(Hicks和Peterson，1999)。Graen和Hui(1999)出于对全球文化差异的考虑指出了全球领导者必须掌握的处理文化差异的技能：(1)超越自己从小习惯的文化并尊重完全不同的文化;(2)建立互相信任、尊重、负责的跨文化伙伴关系;(3)采用跨文化的创新方法解决冲突;(4)在多样化运作中促进第三种文化的建立。
同样出于对全球文化的考虑，DiStefano和Maznevski(2003)在总结前人研究成果的基础上，提出了在跨文化背景下发展全球领导力的MBI(map-bridge-integrate)模型(参见图1)，认为发展全球领导力的基本路径是：理解差异—沟通—管理差异。理解差异是领导者将重要的环境层面问题概念化并了解其模式的基础，沟通即通过对不同意见和观点进行交流而争取达成共识，管理差异则指通过融合不同观点来解决冲突，以取得更好的绩效。
图1 MBI模型
培养全球领导者不仅仅涉及个人能力、技术和态度方面的差异问题，个人是否适应企业战略、组织结构、发展阶段和环境也是能否取得成功的关键所在(Boudreau、Ramstad和Dowling，2003;Sloan、Hazucha和van Katwyk，2003)。此外，个人、企业和相关背景也不是一成不变的。因此，经验学习和文化适应能力是形成全球领导力的重要前提(Deal、Leslie、Dalton和Ernst，2003;DiStefano和Maznevski，2003)。
此外，还有其他一些学者在发展全球领导力和培养全球领导者方面进行过有益的研究(如Black、Morrison和Gregersen，1999;Mendenhall、Kuhlmann和Stahl，2001;Kets de Vries和Florent-Treacy，2002;McCall和Hollenbeck，2002;Hollenbeck和McCall，2003)。Mobley和Dorfman(2003)系统总结了众多研究者的观点，提出了如下有关发展全球领导力和培养全球领导者的观点：(1)卓越的全球领导能力是一种神秘而复杂的现象，而全球化的加剧提高了这种现象的神秘程度。目前还不存在更多可借鉴的标准供全球领导者参考。(2)必须制定和实施严格、正规的培训计划，并投入大量的时间和资金来培养和发展全球领导力。(3)全球领导力培养计划的重点应该是培养全球公认的良好领导能力。(4)由于存在巨大的跨文化差异，在培养全球领导力方面几乎没有放之四海而皆准的方针、政策和法则。(5)全球领导者的工作经验及在工作中学习的能力对于他们的自身发展具有非常重要的作用，即全球领导力在很大程度上是“自生”而不是“培养”的。
五、问题与展望
通过大量的研究，许多学者发现全球领导力对全球化组织的成功产生重要的影响。很多研究同时表明，研究全球领导力的构成对于发展全球领导力具有重要的意义(Viceri和Fulmer，1997;Moxley和van Velsor，1998;Charan、Drotter和Noel，2001;Fullmer和Goldsmith，2001;McCall和Hollenbeck，2002 McCauley、Whetton和Cameron，2005)。尽管全球领导力的理论研究和实践发展取得了一定的进展，但全球领导力研究依然还是个很不成熟的领域。在理论研究方面，研究者们还没有形成一致的观点，很多问题还处在激烈的争论中(Stewart L. Tubbs和Eric Schulz，2006)，有待深入探讨。在实践方面也存在许多难以回答的问题，例如，为什么同一个全球领导者在一个海外市场能够取得成功，而在另一个具有相同文化背景的海外市场却会遭遇失败?为什么一个长期成功的全球领导者会突然遭遇滑铁卢?仅仅以文化差异等因素来解释这些问题恐怕难以令人信服。因此，今后的全球领导力研究有必要在文化差异论以外探寻理论基础，为此，研究者们还有很多工作要做。
尽管有学者提出了全球领导力一体化理论，但是，由于不同的国家、企业和个人都处于全球化的不同阶段(比如中国的全球化和美国的全球化是不一样的)，而不同的全球化阶段需要不同的全球领导力，因此有必要对以往的研究模型进行一定的改进，这种改进需要大量的后续研究。与此同时，企业全球化战略还在继续复杂化，这也对基于战略的全球领导力发展提出了新的挑战。实际上差异化与一体化是相互包含的。在讨论全球领导力发展这一课题时，构建一个将差异化与一体化理论有效整合起来的全球领导力模型，将成为今后全球领导力研究的重要方向。
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